Signée le 11 février au ministère de l’Economie, de l’Industrie et de l’Emploi, la manifestation a réuni 18 grandes entreprises (ADP, Biomérieux, Bouygues, Danone, EADS, EDF, Eiffage, Legrand, L'Oréal, RATP, Rhodia, Safran, Sanofi Aventis, SNCF, Sodexo, Sperian, Thales et Veolia), la médiation du Crédit et la Compagnie des acheteurs de France (CDAF), à l’origine de la charte.
La CDAF et la Médiation du Crédit coopéreront pour diffuser cette charte et promouvoir sa bonne application en coordination avec les signataires. Notamment, la CDAF encouragera la signature de la présente charte par tous les acheteurs adhérant à la Compagnie.
Elles ont créé un Comité de pilotage qu’elles co-présideront et réuniront régulièrement à un rythme d’au moins deux séances par an.
 
Dans cette charte, les donneurs d’ordres signataires manifestent leur volonté d’appliquer les bonnes pratiques :

1. Assurer une équité financière vis-à-vis des fournisseurs   
L’attitude responsable du  grand  donneur d’ordres consiste à payer conformément à la loi LME, en appliquant ses dispositions de façon stricte et sincère. Les signataires s’engagent à ne pas déformer l’esprit de la loi et à s’abstenir,  vis-à-vis des entreprises petites et moyennes, de pratiques telles que l’imposition de taux d’escomptes excessifs en contrepartie du respect des délais de paiement de la loi LME, l’application d’une retenue déraisonnable pour litige au moment du règlement, sauf dispositions contractuelles, le défaut d’information en cas de litige et le retard volontaire dans le traitement du litige.
 
2. Favoriser la collaboration entre grands donneurs d’ordres et fournisseurs stratégiques
Les grands donneurs d’ordres souhaitent engager une collaboration avec leurs fournisseurs stratégiques, en partageant, par exemple, les coûts de qualification et d’homologation finale, en aidant les PME qui sont au cœur de leur panel stratégique à la performance de leur entreprise en matière de production et d’achats, en aidant les PME à utiliser de façon optimale les dispositifs existants et en veillant à respecter le management des équipes concernées. Cette démarche pourra, le cas échéant, faire l’objet d’une convention, en excluant toute pratique assimilable à de la gestion de fait et en ne visant qu’à instaurer une relation partenariale.  
 
3. Réduire les risques de dépendances réciproques entre donneurs d’ordre et fournisseurs    
Le poids trop élevé d’un donneur d’ordre dans l’activité d’une PME peut être un facteur de risque en cas d’évolution brutale des volumes de commandes. De ce fait, toutes les actions qui peuvent être engagées par les PME (diversification, internationalisation, amélioration des
savoir-faire) seront autant d’initiatives positives pour les donneurs d’ordre.  
Le désengagement d’un grand donneur d’ordre sera anticipé et progressif afin de tenir compte de l’ancienneté des relations avec l’entreprise et le cas échéant  du degré de dépendance, de ses possibilités de se diversifier ou de s’adapter.  
Un fournisseur qui acquiert un monopole technique de fait peut mettre en risque les approvisionnements d’un donneur d’ordres. Ce dernier souhaitera alors logiquement une seconde source d’approvisionnement, qui pourra s’exprimer dans le cadre de la négociation par exemple sous  forme de cession de licence normalement rémunérée.
 
4. Impliquer les grands Donneurs d’Ordres dans leur Filière  
Dans sa relation bilatérale avec les fournisseurs dans sa filière, le grand donneur d’ordre  s’engage à rechercher une relation de confiance avec le management de l’entreprise, et en particulier le chef d’entreprise, qui sera invité dans cette logique à donner à son client la visibilité nécessaire sur son activité avec le développement d’une gestion prévisionnelle des achats pour donner de la visibilité aux fournisseurs en communiquant à l’avance les arrêts de commande et les niveaux prévisionnels d’activité moyen et long terme et favoriser ainsi l’adaptation des capacités.  
Il s’engage également à la  protection de la filière en évitant, dans la mesure du possible, de réintégrer brutalement des opérations en période de crise, et être attentif au maintien des capacités et des savoir-faire de sous-traitance qui seront nécessaires au moment de la reprise et du
développement.
Les grands acheteurs seront attentifs à la consolidation des filières de production, surtout en cas d’avance technologique et favoriseront leur déploiement international.
 
5. Apprécier le Coût total de l'achat  
Pour apprécier la compétitivité entre des offres de différentes provenances, les grands donneurs d'ordre s’attacheront autant que faire se peut à  prendre en compte l’ensemble des composantes du coût (coûts logistiques associés supportés directement par l’acheteur, durée de mise au point technique avec les allers et retours, temps de formation et d’acquisition des compétences, coûts en après-vente à services rendus équivalents, coûts des audits qualité et RSE).
Les grands donneurs d’ordre s’attacheront également à intégrer, notamment en matière de sous-traitance, l’ensemble des aléas liés à l’évaluation
de ces coûts totaux (ruptures des approvisionnements, conformité des produits et des services, risques liés au traitement des litiges fluctuations de monnaies, risques sociaux et politiques non couverts par des assurances, fiabilité du service après-vente... ), avec les conséquences possibles en termes de pertes d’exploitation et d’impact sur l’image de l’entreprise.
 
6. Intégrer la problématique environnementale
Le grand client doit anticiper les enjeux du développement durable et, notamment, les impacts environnementaux de sa politique d’achat, de ses sources d’approvisionnement et de son cahier des charges produits/services afin de se préparer à une vraisemblable augmentation des obligations réglementaires en la matière, aux hausses futures des combustibles fossiles ou à la taxation vraisemblable des émissions (recyclage en fin de vie, traitement des déchets, pollution consommation d’énergie, bilan carbone).
Le grand donneur d’ordre a également un rôle d’exemplarité en vue de sensibiliser ses fournisseurs sur leur responsabilité au titre des problématiques de développement durable. Il intégre dans ses critères de choix les performances des fournisseurs en la matière.  
 
7. Veiller à la responsabilité territoriale de son entreprise   
Il relève de la responsabilité de toute entreprise  de créer un tissu de relations qui contribue à son développement en veillant aux bons
échanges de relations d’affaires avec les clients et les fournisseurs implantés sur le même territoire. De même, il est de sa responsabilité de rechercher, sur le territoire sur lequel elle exerce son activité, à contribuer le plus possible à développer l’activité économique.  
 
8. Les Achats : une fonction et un processus
Le respect, au quotidien par une entreprise, de l’ensemble des principes énoncés repose sur le professionnalisme de ses acheteurs qui doivent être  formés aux techniques du métier Achat et s’engager personnellement à respecter l’éthique, faisant preuve d’impartialité et d’objectivité et évitant toute situation susceptible de générer des conflits d’intérêts. Il sont chargés d’assurer une mise en concurrence ouverte, libre et loyale, gage d’efficacité sur la base des règles suivantes : libre accès aux appels d’offres, égalité de traitement des candidats, transparence et traçabilité des procédures, prise en compte du coût total tel que défini au point 5.
Les mêmes principes s’appliquent aux achats qui seraient faits par délégation à des tiers.
 
9. Une Fonction Achat chargée de piloter globalement la relation fournisseurs  
Chez un grand donneur d’ordre, les acteurs de la Fonction Achat ne sont pas exclusivement les acheteurs, mais aussi notamment les prescripteurs et utilisateurs, qui peuvent être en contact quotidien avec les fournisseurs. La qualité de la relation avec les fournisseurs est le résultat d’un travail d’équipe, où la contribution de chacun est déterminante. Il s’agit d’une mission collective.   
La Fonction Achat pilote ou coordonne l’ensemble de la relation commerciale, financière et comptable vis-à-vis des fournisseurs en animant une relation client – fournisseur fondée sur le respect mutuel ; en mettant en place les moyens pertinents pour assurer un suivi des fournisseurs ; en communiquant sur sa politique d’achat avec le plus de transparence possible ; en privilégiant la négociation pour résoudre les litiges commerciaux.
La fonction Achat pilote ou coordonne les plans d’activité appropriés à la mise en œuvre de cette Charte, le suivi des indicateurs associés et des actions correctrices qui s’imposeraient. Les donneurs d’ordres désigneront un ou plusieurs « correspondant PME » pouvant être
saisi par les fournisseurs, à défaut de résolution du conflit avec l’acheteur local,  de façon à privilégier la médiation.
 
10. Fixer une politique cohérente de rémunération des acheteurs   
La fixation des objectifs d’un acheteur – qu’il soit  interne au donneur d’ordres ou délégué - voire l’architecture de la part variable de  sa rémunération, intègre notamment l’ensemble de ces principes d’achat responsable sur les plans économique, financier, environnemental et territorial figurant dans cette Charte.