« Il vaut mieux se développer et vivre avec d’autres, que régresser et mourir seul. Être solidaire plutôt que solitaire. »
Quelles sont les pièges à éviter ? Quels sont les leviers de réussite d’une alliance ? Anis Bouayad, conseil en stratégie et dirigeant du cabinet AB Conseils SA, consultant auprès de dirigeants de PME et de grandes entreprises, auteur de nombreux ouvrages tente de répondre à ces deux questions et de faire partager à l’assistance son expérience des partenariats.
Patrice Ramnout, notre entrepreneur témoin, relate son vécu des Alliances avec une grande authenticité et des convictions fondées sur d es pratiques diverses et longues.De la confrontation des échanges naissent des points de vue, en réalité largement partagés, complétés par une démarche méthodologique proposée par l’expert. Fusions, acquisitions, alliances tactiques, alliances stratégiques : autant de modalités qu’Anis Bouayad définit en mettant en avant les grandes différences.
Les participants choisissent de s’intéresser aux alliances stratégiques. Une problématique est posée pour lancer la discussion :
« Nous sommes une petite entreprise et nous faisons un métier complexe. Le produit que nous vendons n’est pas un produit fini, mais plutôt une base de données d’informations, une boîte à outils. Le sujet des alliances est donc assez critique pour nous et on peut le voir sous plusieurs aspects. D’abord, quand on est petit, c’est important de pouvoir s’allier à un plus gros que soi, pour avoir de l’attraction. Cependant, le bénéfice marketing est plus important pour nous que pour un Alcatel, ou un HP, beaucoup plus gros… Nous avons besoin de partenariats pour nous faire connaître et générer de la croissance. Je n’ai pas de questions précises, je suis simplement convaincu que dans une stratégie d’entreprise l’alliance permet de dérouler cette stratégie et qu’une alliance peut aussi avoir un impact sur la stratégie. Nous sommes extrêmement flexibles par rapport à cela, et de manière opportuniste, nous sommes ouverts à des alliances stratégiques. Ce sujet des alliances est difficile. Le plus simple c’est d’acheter et de fusionner. Même si le résultat n’est pas garanti. Une alliance, c’est beaucoup plus fin, plus subtil. Les difficultés sont sur l’identification des bons partenaires et la définition des valeurs mutuelles. Chacun cherche son intérêt et les intérêts doivent être équilibrés. »
« Une bonne affaire, c’est une affaire qui dure » lance Patrick Ramnout, Directeur Général de Puissance 5, un groupe d’entreprises de propreté de plus de 2 000 salariés. « Un partenariat doit être équilibré, sinon, cela ne marche pas au long terme. Je ne suis pas certain d’avoir la solution, mais je sais ce qu’il ne faut pas faire. Dans un partenariat, c’est un peu comme dans un mariage, il faut valider les valeurs communes, puis faire un contrat. Après la période de charme, il y a toujours la lourdeur du quotidien. Dans un partenariat, il faut de l’affect. Il faut avoir envie d’être ensemble, avoir des valeurs communes. C’est un aspect qui n’est pas quantifiable, mais qui pour moi doit être au premier rang. »
Statistiquement, il n’y a jamais eu autant d’alliances entre entreprises que depuis ces dernières années. Partout dans le monde. « Qui dit alliance dit bon vouloir. Au fait, une alliance, c’est quoi ? C’est lorsque deux entités au minimum décident de collaborer autour d’un projet commun. C’est décider de concert de collaborer sur un même projet, sans pour cela remettre en cause ou impacter les identités de départ. Sauf si on le décide. Le but de l’alliance c’est un projet. Soit le projet est léger et précis, à court terme, et alors c’est une alliance tactique, un partenariat ; soit le projet est plus impliquant avec un véritable engagement des uns et des autres, s’inscrivant dans la durée et c’est alors une alliance stratégique », rappelle l’expert tout en soulignant que l’alliance n’est jamais véritablement enseignée dans les grandes écoles. « Toutes les alliances stratégiques ne sont pas nécessairement capitalistiques au départ. C’est d’abord un rapport de forces, de pouvoir, de négociation. Dans l’alliance, le contrat est la chose la moins importante. Beaucoup de consultants conseillent de travailler très rapidement sur le contrat. Je suis persuadé que c’est une erreur. »
Selon Anis Bouayad, l’alliance est un rapport de pouvoir, qui évolue entre séduction, consensus et parfois nuisance. Une bonne alliance, c’est gagnant – Gagnant. Ce qui ne veut pas dire 50/50, car il n’y a jamais d’alliance équilibrée.
« Si les deux sont contents, cela va durer, si il y a un sentiment de frustration de l’un ou de l’autre, l’alliance explose » souligne l’entrepreneur témoin.
Et l’identification de la bonne cible ? Des bons partenaires ?
« Il faut d’abord faire une analyse stratégique. C’est, par exemple, la démarche du Suédois Ericsson avec le japonais Sony sur le marché de la téléphonie mobile. L’un est fort en techno, l’autre en marketing, et ensemble, ils réussissent. La stratégie doit être élaborée pour cibler le bon partenaire et il n’y a pas d’alliance stratégique… sans stratégie.
L’alliance booste la stratégie, lui amène du plus. La stratégie est donc le point clé de l’alliance. Et d’ailleurs, je ne vois pas comment aujourd’hui une entreprise peut croître sans alliance. Prenez Nespresso, c’est bien l’alliance de la technologie et du marketing. Et Apple, qui nous bluffe totalement, grâce aux alliances, avec l’Iphone ou l’Ipod. On ne peut plus se passer d’alliances aujourd’hui. Qui peut être assez malin en 2009 pour avoir un bon portefeuille d’activités sans alliances ? On est aux antipodes de ce que l’on enseigne encore aujourd’hui dans les grandes écoles…
On nous a inculqué qu’il y a deux modes de développement pour l’entreprise : croissance interne, un développement endogène ou croissance externe, un développement exogène. Non. Il y a la croissance par l’alliance aussi, même pour les PME. L’alliance n’est pas réservée aux grands groupes et elle est à la fois endogène et exogène. »
Un des entrepreneurs souligne toutefois qu’Apple a toujours gardé le marketing et la réflexion stratégique même si l’entreprise a réussi à diversifier ses activités avec des alliances. Alors, doit-on faire des alliances sur ce qui est le cœur de métier de l’entreprise et risquer de créer des concurrents ou de déséquilibrer son propre business ?
« C’est une question de fond. Pour moi il n’y a aucun interdit si ma stratégie me mène à créer des alliances dans mon cœur de métier. Prenons Apple. Quel est le métier d’Apple ? Construire des ordinateurs ? Certainement pas. Les métiers d’Apple, aujourd’hui, c’est la musique, c’est la téléphonie et un peu de matériel informatique. C’est cela la croissance par l’alliance, un troisième modèle de développement ».
Apple a changé de métier et a bougé plus vite sur le marché en partageant les gains potentiels et en jouant la complémentarité. Bouger. Toujours bouger ! S’allier, pour apporter quelque chose d’incontournable.
L’alliance s’articule autour de PHASES majeures : le projet, la relation et le contrat.
L’intention est le point 0.
Il convient de formaliser le bon vouloir de chacun, la vision commune du projet et surtout les valeurs communes. Il ne faut pas penser un seul instant que l’on peut passer ensuite directement au contrat. Il convient de définir précisément le projet. C’est ce qui donne du sens à l’alliance et la structure. Le projet traduit ensuite l’intention, autrement dit une convergence de vue entre partenaires.
Les relations des partenaires entre eux ne sont pas nécessairement matérielles, elles sont humaines et doivent se traduire par une véritable règle du jeu. Qui fait quoi ? Quand ? Comment ? La règle du jeu est un point essentiel.
« Le contrat est la simple formalisation par des juristes, au travers de clauses et de protocoles. Sa rédaction est simple si l’on est passé auparavant par les deux premières phases. C’est alors une simple formalité. Si vous procédez de cette manière vous gagnerez du temps, vous éviterez des alliances mal « ficelées » et donc des échecs et vous économiserez beaucoup d’honoraires d’avocat !», souligne l’expert avant de conclure : « Auparavant, on disait que l’entreprise “doit faire ce qu’elle sait faire”. Aujourd’hui, dire cela, c’est la tuer. »
« Les Alliances stratégiques, édition Dunod » : le livre sera adressé aux dix premières demandes
martine.dobiecki@france-investissement.fr
Anis Bouayad EN LIGNE : les 26 mai 2009 et 2 juin 2009
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