Expert : Daniel Genton

Daniel Genton enseigne l’organisation et la stratégie et accompagne les entreprises.
Après une carrière dans la recherche, Daniel genton rejoint le Corps des ingénieurs des Eaux et forêts et occupe différentes fonctions à la Direction Départementale de l’Agriculture, puis dans un grand groupe coopératif, où il est amené à diriger des filiales.
Il prend la Direction Générale de Gist-brocades France SA (Biotechnologies) et de sa filiale espagnole.

Il crée son cabinet de conseil et participe à la création de plusieurs start-up’s. Il fait partie du corps professoral de l’Executive MBA d’HEC, il intervient également dans le cadre des programmes inter-entreprise et intra-entreprise destinés aux dirigeants.

Témoin : Michel Meunier

PDG de Vigimark Sureté – 200 salariés
Homme de défi, expert en sureté aérienne, fondateur d’une école de formation aux métiers de la sécurité, il vient de reprendre une entreprise de 1000 salariés.
Animation : Eddy Fechtenbaum, fondateur dirigeant de Jem-Formation

« La stratégie évolue. Il ne faut pas l’inscrire dans le marbre ! » lance Daniel Genton. « La stratégie, la marque, c’est la valeur de l’entreprise. C’est aussi parier sur des hommes, pour une meilleure rentabilité économique ».
La question des entrepreneurs présents est directe : « La crise touche durement les entreprises, jusqu’à les mettre en péril. Nous sommes contraints d’aménager notre politique de prix, comment réorganiser la stratégie face à une crise qui nous touche de plein fouet ? Surtout, comment réagir rapidement ? »

Daniel Genton enchaîne : « Philippe Crosby a inventé la philosophie de la qualité totale. Il dit de la qualité que c’est du bon sens bien organisé. Face à la crise, il faut d’abord se poser les bonnes questions. Il ne faut pas rester seul. Un patron est un visionnaire, un manager, mais c’est aussi un coach, il doit savoir bien s’entourer. Avec une véritable équipe d’entreprise. Dans une équipe managériale, toutes le personnalités doivent cohabiter, il suffit souvent d’aller les chercher dans l’entreprise même ».

La recette serait donc de constituer une véritable équipe autour d’un business model d’activité Valeur client – Système de réalisation – Système de pilotage. La stratégie doit prendre en compte la valeur que le client attribue au produit, mais aussi la façon dont l’entreprise s’organise pour réaliser sans faille le produit ou les services que les clients achètent puis comment l’entreprise est pilotée, quels sont ses méthodes, la façon dont elle fixe ses objectifs et comment elle suit ses plans d’actions.
Michel Meunier partage le point de vue de Daniel Genton « Dans mon entreprise, j’ai créé les conditions pour que les gens fassent bien. Dans un métier de services, comme la sécurité, la qualité est primordiale. C’est évidemment ce qui fait la différence dans un univers concurrentiel ».

A la problématique soulevée de  la violence de la crise et la nécessité de réagir rapidement,
 « Notre stratégie était basée à la fois sur un produit à valeur ajoutée, mais aussi sur un fort développement sur la Chine. Les jeux Olympiques nous ont obligés à revoir totalement notre stratégie, très rapidement …. Mais ce sont des décisions qui ont été prises dans l’urgence. On a pas toujours le temps de faire autrement ».

 « Il faut se donner le temps de réfléchir » insiste Daniel Genton.

A l’autre problématique rencontrée « Je pensais être sur une niche à succès. Mais la réalité est différente. La crise remet en cause notre politique de produits à valeur ajoutée. Nos clients se tournent vers le produit de base. » 
« Le client veut de la cohérence » continue Daniel Genton,  « Ce n’est jamais ce que l’on a prévu ; les entreprises sont complexes, et encore plus lorsque on fait une acquisition et que l’on découvre une autre réalité. »

Michel Meunier poursuit : « Il faut être tourné vers le client. L’innovation n’est pas une technique, elle est aussi managériale. Nous avons professionnalisé les métiers de la sécurité avec par exemple la création d’un outil informatisé « main courante » et des petits plus. Lorsque j’améliore la qualité de service, je me mets en empathie avec le client ».

Daniel Genton précise les attitudes à avoir, face à une stratégie qui ne tient pas ses objectifs : « Il faut faire abstraction des problèmes personnels, face à l’échec d’une stratégie et à l’attachement que l’on peut avoir sur « ce qui était prévu ». Si ce n’est pas la bonne solution, il faut savoir revenir en arrière. Le contre-pouvoir doit s’organiser, le Comité de direction ne doit pas être « béni-oui-oui » et penser comme le leader. Il faut des perturbateurs. Il est indispensable de soumettre ses idées à la torture des autres pour se placer au plus près du client ou du consommateur. Un Comité de direction avec des gens proches des clients, comme l’administration commerciale, c’est aussi un contre pouvoir et la possibilité de réagir plus vite. Le contrôle de gestion vient après, comme censeur !
« Les organisations syndicales et les représentants du personnel sont aussi un contre-pouvoir » ajoute Michel Meunier.

Daniel Genton termine la réunion en présentant le modèle d’activité « idéal », à partir d’un diaporama. « Il faut comprendre l’impact de la crise sur le jeu concurrentiel et son environnement, mais attention, » met en garde l’expert « Aucun modèle n’est éternel ! surtout pas les business Models ! ».

Les grandes étapes de la démarche stratégique selon Daniel Genton pour construire un nouveau modèle d’activité face à la crise :

1 • Comprendre l’entreprise dans sa globalité et étudier chaque segment stratégique
2 • Comprendre pourquoi on en est là
3 • Imaginer comment cela peut évoluer et construire des scénarios
4 • Choisir et planifier
5 • Agir

Enfin,  pour mieux évaluer la « nouvelle valeur client », Daniel Genton propose 4 actions :
Atténuer : Quelles sont les composantes qualitatives qui pourraient être atténuées car elles ne sont pas essentielles dans la perception de valeur par le client ?

Exclure : Quelles composantes qualitatives mise en ouvre sans réfléchir par les acteurs du secteur peuvent être exclues de l’offre globale, car elles ne représentent pas de valeur fondamentale pour le client ?

Créer : Quelles composantes qualitatives jugées finalement essentielles par le client et jusque-là ignorées par les acteurs du secteur pourraient être créées ?
Renforcer : Quelles composantes qualitatives pourraient être renforcées dans leur réalisation car elles contribuent à améliorer la perception de valeur par le client ?