Thomas Paris : « Sur les projets de création, il doit y avoir un gardien de la cohérence, de la vision »

Professeur affilié HEC et chercheur au GREGHEC*, ingénieur et Docteur de l’Ecole Polytechnique, Thomas Paris est intervenu le 9 novembre 2011, dans le cadre de l’Université des Dirigeants FSI France Investissement sur le thème « Organisation et créativité : les leçons des entreprises de création ».

Plus un projet est novateur, plus son évaluation est difficile parce qu’il ne s’inscrit pas dans la logique organisationnelle habituelle. Tout semble même opposer la création à l’organisation. Pour une PME, comment manager la création dans un contexte d’organisation ?

Je peux parler des conclusions que je tire de l’analyse du fonctionnement du secteur de la création et des quelques grands principes dans lesquels on peut les décliner. Il faut d’abord bien comprendre ce qu’est la création. C’est par nature une activité extrêmement risquée. Il faut accepter cette notion de risque dès lors que l’on est sur le pilotage de projets d’innovation de rupture. Cela passe par une culture de la prise de risques. Le premier élément de cette culture, c’est lorsque quelqu’un échoue sur un projet, considérer que cela fait partie de la règle du jeu. Il ne faut donc pas le sanctionner. Le second point très important, c’est de comprendre qu’il y a l’enjeu de s’abstraire le plus possible de tous les cadres de pensées que l’on peut avoir dans les marchés traditionnels sur lesquels on évolue pour aborder des problématiques qui sont liées à des marchés innovants. Pour cela, il faut isoler le plus possible les équipes de création en charge de projets innovants du reste de l’entreprise. Isoler au sens physique mais surtout au sens organisationnel. Par ailleurs, il ne faut pas diluer la prise de responsabilité. C’est-à-dire qu’à un moment donné, sur ces projets, il doit y avoir un  garant de la cohérence, de la vision : à partir du moment où l’on a choisi un chef de projet, il faut faire confiance à son intuition. Cela ne veut pas dire que le projet marchera, mais c’est une condition nécessaire. Concrètement, cela signifie qu’il faut éviter de mettre en place des instances de décision basées sur des comités, avec différents niveaux hiérarchiques, les circuits de décision doivent être courts et la décision la plus concentrée possible. A un moment quelqu’un doit s’engager, défendre le projet contre vents et marées. Il en est le responsable. Mais encore une fois, il ne faut pas le sanctionner si cela ne marche pas.

Pour créer, il faut être inspiré. Existe-il un processus d’inspiration ? Quel est le rôle de l’organisation dans ce processus ?

 Le processus d’inspiration, dès lors que l’on est dans une entreprise de création, est fondamental. Par nature, l’inspiration ne se décrète pas et les entreprises ont néanmoins besoin de ne pas « attendre que cela vienne ». L’abondance est l’une des réponses à cette problématique. Pour être certain de faire émerger des projets de qualité, on fait en sorte qu’il y ait beaucoup de monde qui travaille sur les propositions. Dans certaines agences de publicité, l’abondance a même été érigée au rang de modèle.Seconde chose : on organise l’inspiration en l’ouvrant le plus possible à des idées nouvelles. On envoie par exemple des designers automobiles de renom passer quelques temps sur les foires mondiales d’art contemporain pour se nourrir d’idées, ou encore on les fait travailler sur des projets dans d’autres secteurs, pour les confronter à des façons de penser nouvelles, différentes. En toile de fond, il y a donc l’idée de nourrir les processus en permanence, de façon à ce que, peut-être, quelque chose en sorte un jour.

La méthode du studio Pixar, spécialiste de l’animation 3D, est de procéder par étapes, de développer par exemple dans un premier temps en 2D. Les créatifs sont encadrés dans leur démarche par des méthodes élaborées. Par ailleurs, ils sont sous le contrôle permanent d’un leader très présent. Le processus est donc assez complexe et ne laisse quasiment aucune place au hasard. Pourquoi cette organisation et pourquoi le rôle du leader est-il primordial ? 

L’organisation de Pixar montre comment on arrive à concilier ce côté un peu miraculeux, cette alchimie de la création, avec les enjeux de l’organisation. Le processus est extrêmement structuré, mais c’est une structure qui a été mise en place pour répondre aux différentes problématiques de la création dans l’organisation. L’objectif est de faire en sorte que le projet sorte dans les temps qui sont impartis tout en laissant une grande marge de manœuvre à la création. Une des problématiques de la création est d’arriver à combiner à la fois la vision très individuelle d’un homme avec la mobilisation d’une équipe faite de compétences multiples, près de 400 personnes environ chez Pixar. Mais comment une personne, un leader, qui porte une vision arrive-t-elle à la faire partager aux personnes en charge de la réalisation ? Sur des problématiques où l’on a pas réellement de marché identifié, il faut faire confiance à l’intuition d’un individu. Le leader a un rôle primordial, il décide de tout, il valide et c’est lui qui signera. Cela garantit qu’on ne tombe pas dans des projets conventionnels. Paul Andreu disait :« le rôle de l’architecte est d’être un tyran, parce que la création n’est pas une affaire de commissions ». Francis Blanche disait : « un chameau est un cheval défini par une commission ».Dès lors que l’on a des décideurs multiples, il y a des compromis et donc perte de substance. On va plus vers le consensus que vers l’audace. L’autre problématique est : comment arriver à traduire la vision du leader auprès des équipes pour qu’à un moment donné, tout le monde tire dans la même direction ? Le fait de scinder le processus de création en diverses étapes, qui prennent des formes différentes, comme dans un premier temps la réalisation en 2D, c’est une façon, petit à petit, de construire une vision commune de ce à quoi on veut aboutir. Une autre vertu de ce dispositif est de diminuer le risque. Chaque mise en forme va être un peu plus complexe et coûteuse que la précédente, mais c’est à chaque fois la validation d’une étape suivante.   

Le talent est une notion floue. Il est donc difficile à repérer autrement que par ce qu’il a déjà fait. Comment évaluer les talents et les recruter ? Existe-il un      « profil talentueux » ?

La caractéristique la plus intrinsèque d’un talent est qu’il se situe en permanence dans une logique de remise en cause, de renouvellement, de création, d’innovation. C’est quelqu’un qui est capable de résister à l’échec et au doute, omniprésents dans le secteur de la création, quel que soit le niveau de sa réussite.Par ailleurs, la technique ne garantit pas le talent, mais les écoles sont des lieux où des jeunes ont fait un effort durant plusieurs années pour apprendre une discipline, créer et résister aux doutes. Les écoles sont des lieux de regroupement de talents, mais ce n’est absolument pas exclusif ! Troisième point, enfin, on teste les talents progressivement. Il faut aussi laisser le temps aux gens d’émerger, leur confier progressivement des tâches de plus en plus importantes.Il n’en reste pas moins que celui qui détecte le créateur va aussi travailler sur une intuition. C’est important, car il faut absolument conserver une grande ouverture et ne pas rentrer dans des processus trop structurés. Il est aussi possible d’aller chercher quelqu’un qui vient d’un autre secteur qui pourra apporter quelque chose de totalement nouveau. On n’enlèvera jamais la subjectivité autour de la création.

Comment fonctionnent les créatifs ? Comment les fidéliser ? Au salaire ? A la reconnaissance ? Vous parlez de « village des créatifs », pourquoi cette notion est-elle très présente dans les entreprises de création ? 

Il faut bien avoir conscience de ce qu’est un créatif, du fait qu’il se remet en cause et « saute dans le vide »  en permanence, qu’il est confronté à un univers de risque et d’échec, au doute. La première chose est de le rassurer:« là, ça n’a pas marché, mais la prochaine fois, cela marchera ». Le « village », la « maison » cela rassure car nous sommes dans un environnement humain, avec des relations de proximité. L’argent est bien entendu une motivation. D’ailleurs, les logiques de « star système » sont assez présentes dans ces secteurs et l’argent peut prendre des proportions très importantes. L’argent donne aussi une valeur au talent. Ceux qui sont soumis à l’échec ont besoin aussi d’avoir des signes de reconnaissance. L’argent en est un, mais ce n’est pas le seul. Les autres systèmes de valeurs sont les prix, les récompenses et parfois la postérité avec la recherche d’une forme d’absolu parce que l’on ne se satisfait pas d’une « reconnaissance terrestre ». Des réunions sympathiques, des fêtes, peuvent aussi apporter une certaine reconnaissance… 

*Le GREGHEC est une unité CNRS localisée sur le campus de l’Ecole HEC. Il rassemble des professeurs du Groupe HEC, des étudiants en cours de thèse au Doctorat HEC et des chercheurs du CNRS. Il constitue un lieu de partage de compétences, permettant de développer des collaborations entre des chercheurs ayant des intérêts similaires.

A lire

Manager la créativité 

Innover en s'inspirant de Pixar, Ducasse, les Ateliers Jean Nouvel, Hermès... 

Thomas Paris

Editeur : Pearson Collection Village Mondial

208 pages – Environ 22 €

Août 2010 

Comment les entreprises de la création (cinéma, grande cuisine, design, mode…) gèrent-elles l'innovation ? Comment parviennent-elles à échapper à la routine et au formatage ? Comment font-elles pour rester créatives dans la durée ?En nous faisant découvrir les briefs donnés par Alain Ducasse pour la réalisation d'un nouveau dessert, le processus de recrutement chez Radio Nova, le mode de délégation de Jean Nouvel ou encore la création du film Ratatouille racontée directement par sa directrice de production, Thomas Paris nous entraîne dans les coulisses de ces grandes maisons réputées pour leur savoir-faire étonnant, véritables sources d'inspiration pour qui veut réveiller la créativité de son entreprise !À travers ces études de cas, le livre dégage les grands principes qui peuvent permettre à toute entreprise, quelle que soit son activité, de mettre en place des processus créatifs. Car si la créativité met en avant le talent et le génie individuel, elle repose aussi sur des dispositifs et des organisations qui sont formalisables, et souvent assez éloignés du management traditionnel (principe de l'abondance des projets, fidélisation des « talents », gestion du risque…).