Jacques Robert Moulinet : « Le marketing est d’abord une façon de penser, ensuite une façon de faire »

Quels sont les enjeux du marketing et comment mettre en œuvre la relation commerciale ? Jacques-Robert Moulinet, chargé d’enseignement HEC Executive Education, professeur affilié HEC et directeur académique du CESA Marketing a tenté de répondre à ces questions lors la session de l’Université des Dirigeants FSI France Investissement intitulée « Développement commercial, stratégie, relation client et organisation interne ».

Vous mettez l’accent sur l’ambiguïté du mot marketing. A chacun de se faire son opinion, expliquez-vous. Quelle est votre définition du marketing?

 C’est une définition en deux volets. Il s’agit d’une part de la capacité d’une entreprise à augmenter sa rentabilité en comprenant et en anticipant les évolutions des besoins du marché et les mouvements de la concurrence. Autrement dit, il s’agit d’un état d’esprit qui permet à l’entreprise de se focaliser sur les modifications externes, tant de son marché que de sa concurrence, et de s’adapter au mieux en augmentant sa rentabilité. Le second volet est de faire en sorte que, en interne, les autres services, les autres départements, les filiales, s’organisent pour la mise en place de cette organisation.
Le premier volet est une façon de penser, le second volet est une façon de faire. Le marketing doit, naturellement, s’assurer que ses orientations sont effectives sur le terrain, que ce soit au sein de la R & D, des ventes, de la production, etc.

Toutes les PME, loin de là, ne disposent pas d’une direction marketing. Cela veut-il dire que la fonction marketing n’est pas essentielle ?

La fonction marketing, ou plutôt l’état d’esprit dont je parle et la façon de travailler, sont des points essentiels. L’entreprise, aujourd’hui, a besoin d’être en symbiose avec l’évolution du marché qu’elle prétend cibler ; ceci pour survivre, vivre, se développer et être rentable. Dans le même temps, cela ne veut pas dire qu’il doit y avoir une direction ou une fonction marketing à proprement parler. Il faut que ce mode de raisonnement, cette attitude mentale, soient présents. Si le dirigeant l’a bien compris, cela peut être suffisant. Il va ensuite organiser le travail, prendre des décisions de lancement de produits cohérentes. C’est donc moins la fonction marketing en termes d’équipe, que l’orientation de la pensée marketing dans l’entreprise qui est importante.

A quel moment de la vie d’une entreprise faut-il intégrer cette fonction ? Existe-il des indicateurs ?

Pour une PME, c’est assez difficile. L’indicateur de référence de la « mission marketing » est la part de marché. Je dirais, en toute simplicité, que c’est à la fois un problème de niveau de développement et de capacité à investir dans le recrutement d’un collaborateur expert en marketing. Il peut malgré tout y avoir des indicateurs, comme un fort ralentissement après une phase de développement. Il est clair que si l’on ne dispose pas de moyens pour un recrutement, il faut externaliser la fonction.

Quels sont les acteurs clés du marketing ?

L’acteur clé est d’abord le dirigeant. Cela peut paraître évident, mais il faut le rappeler. Un dirigeant qui ne comprendrait pas tout ce qui vient d’être dit et qui ne s’investirait pas personnellement dans la compréhension de ses marchés directs ou indirects, de ses clients, de ses intermédiaires, après une phase intuitive de succès liée à une très grande compétence sur son produit, prendrait des risques très importants. Il y a d’autres acteurs clés, notamment la R & D, y compris dans les services. Il s’agit de la capacité à mieux anticiper ses concurrents, à prendre de l’avance sur les autres. Mais il ne faut pas oublier tous les autres collaborateurs, avec un focus particulier pour les commerciaux, qui ont une vision très axée sur le chiffre d’affaires, la prise de commande. Le marketing ayant une vision moyen terme, il peut exister des conflits.

Vous affirmez qu’il « faut se déséquilibrer », c’est assez… déstabilisant pour un entrepreneur qui recherche avant tout l’équilibre. Pouvez-vous nous expliquer pourquoi et comment ?

La notion de déséquilibre est d’une grande simplicité. Je serai tenté de dire que la grande majorité des créateurs d’entreprises sont en permanence en déséquilibre. Lorsque vous êtes entrepreneur, si vous ne vous levez pas le matin, il ne se passe rien ! A l’inverse, un salarié peut ne pas se lever, du moins quelques jours, sans qu’il y ait de réelles conséquences sur l’entreprise, qui va continuer à fonctionner.  L’entrepreneur doit se lever le matin et être le créateur du déséquilibre. C’est essentiel en marketing. Le marché vous force en permanence à remettre en question vos pratiques, vos produits, vos opérations. Le danger, en particulier pour un créateur, serait de penser qu’il est sur la bonne voie et qu’il suffit de continuer. Toute certitude, toute habitude dans la pratique et la vie de l’entreprise est dangereuse. Un environnement lénifiant est extrêmement nocif. Les dirigeants entourés de courtisans qui ne leur ramènent que des bonnes nouvelles sont tentés de s’endormir. Cette problématique est cependant moins présente dans les PME que dans les grands groupes.

Il est important de réfléchir à la valeur qu’attend le client. Quelle méthodologie conseillez-vous ?

Il y a une méthodologie en trois parties. Il faut d’abord analyser et approfondir les raisons pour lesquelles les clients achètent nos produits plutôt que les produits des concurrents. Il ne s’agit pas de répondre simplement « ils achètent chez nous parce que nous sommes de bonne qualité », mais d’aller beaucoup plus loin et de comprendre les raisons « masquées ». Il faut donc observer, analyser, approfondir.
La seconde étape est le classement de ces raisons identifiées dans une grille de lecture pour analyser les notions de valeur d’usage, de valeurs de statut, de plaisir.
Un classement structuré permet de définir les priorités et les points de différenciation. La valeur, pour le client, c’est à la fois les éléments qui vont constituer sa satisfaction, que l’on met au regard des coûts qui seront occasionnés pour acquérir ce bien, et également ce que les concurrents proposent. Il y a en permanence une interrelation entre l’offre et la demande. Une valeur acceptable par le client aujourd’hui ne le sera peut-être plus demain : la valeur aura sans doute évolué.
Le troisième niveau d’approche est l’analyse approfondie des échecs, ce que l’on appelle les « post mortem »  dans les marchés d’affaires. L’analyse d’une affaire manquée est une source de meilleure compréhension de la valeur.

Propos recueillis par Laurent Marinot