Dr Gerald Lang : « Le management interculturel n’est pas une science exacte, mais une capacité à s’adapter »

Vous affirmez qu’il n’y a pas de « livre de recettes » du management interculturel, pourtant, il y a une méthodologie, pouvez-vous nous expliquer les points essentiels de cette méthodologie ?

 Il faut être conscient de la façon dont on fait soi-même des affaires. Nous avons beaucoup d’automatismes qui sont liés à notre éducation, à notre mentalité, à notre culture. Il faut d’abord y réfléchir pour prendre conscience que ces repères ne sont peut-être pas du tout les mêmes dans un autre pays. Cela permet de se mettre à la place de l’autre et de comprendre qu’il peut y avoir une autre façon de faire et même une autre façon de s’exprimer. En apprenant à connaître comment cela fonctionne dans d’autres pays, avec d’autres approches, d’autres mentalités, on facilite l’échange, la communication, la négociation.

Existe-t-il un ou plusieurs « portraits types » du chef d’entreprise français à l’étranger ? Quels sont les « travers » que nous pourrions facilement corriger ?

Bien entendu, il y a des idées reçues qui ont la vie dure et qui existent dans le monde entier ; elles sont même cultivées d’une certaine façon par les médias. Elles sont réelles ou totalement fausses, mais elles sont bien là et il faut faire avec. Parmi ces idées reçues, les Français, par exemple, ne seraient pas très bien organisés, parleraient beaucoup et ne seraient pas très concrets. Ils ne seraient jamais à l’heure. C’est en tout cas la perception de certains pays européens et d’Amérique du Nord. Il y a des choses qui peuvent être facilement corrigées ; pour d’autres, comme l’organisation ou la communication, cela peut s’avérer plus difficile, car cela fait partie de l’éducation.

Les Français sont-ils en retard à l’international ?

Il y a des raisons qui font que certains pays sont beaucoup plus à l’international que d’autres. De là à dire que les Français sont en retard… Les entreprises françaises sont très présentes à l’étranger. Il y a beaucoup de « success stories », notamment dans les grandes entreprises. Je pense qu’il y a une culture forte de l’international en France, mais peut-être est-ce surtout dans les grands groupes ?

Il y aurait aujourd’hui une forme d’aplanissement des cultures locales avec un référentiel partagé, notamment grâce à des outils comme Excel ou PowerPoint, qui facilitent la communication. Quel est votre point de vue ? Est-ce une réalité ?

Il faut vraiment faire la différence entre la forme et le fond. Bien entendu, ces outils tendent certainement à standardiser la forme. En ce qui concerne le contenu, je suis beaucoup plus nuancé. Certes, sur un PowerPoint, les phrases sont courtes et l’illustration très présente, notamment les schémas. Mais les mots n’ont pas toujours la même signification dans chaque pays. Un PowerPoint facilite l’information, on utilise moins de vocabulaire, mais en réduisant aussi le spectre de cette information. Quand à Excel, c’est un autre sujet, celui de la véracité des chiffres. Un tableau Excel semble plus crédible, mais l’est-il vraiment ? Le mail fait partie des outils qui facilitent la communication, mais certains mails font trois lignes, d’autres trois pages. Attention donc : ce n’est pas parce que c’est un PowerPoint que les mots et les phrases ont la même signification partout. 

Peut-on catégoriser les différences culturelles ? Quels sont les grands traits de caractère des managers, par continent ?

En préambule, je dirai que nous pouvons dégager des tendances, mais on peut dans le même temps trouver des contre-exemples partout. Il y a aussi les caractères des managers, leur culture d’entreprise, leur personnalité, qui entrent en compte. La culture du pays n’est qu’un élément parmi les autres, avec lequel on peut expliquer les différences.
Dans les traits de caractère, il y a effectivement des « blocs » qui peuvent être identifiés. Sans entrer dans les détails, on peut affirmer que les Américains du nord ont le sens de la compétition, de la prise de risque et de l’initiative ainsi qu’une relation assez collégiale entre managers et collaborateurs. Ils sont cependant individualistes. Les Asiatiques ont plus le sens de la hiérarchie et sont très orientés vers le groupe ; en Asie, les relations personnelles sont très importantes. En Europe du nord, les relations sont collégiales, très consensuelles avec un fort dialogue social. En Europe du sud, le sens de la hiérarchie est très présent, avec une centralisation des décisions. L’Afrique est plus familiale, avec un grand respect de la tradition mais aussi désormais de grandes influences du système nord-américain, tout comme en Asie d’ailleurs. Dans les pays arabes, la relation de confiance a beaucoup d’importance. L’Amérique du Sud est très proche de l’Europe du Sud. Si l’on prend deux pays européens, l’Allemagne et la France par exemple, les différences viennent aussi des politiques qui ont été menées. En France, l’Etat doit résoudre tous les problèmes, on attend des aides, des subventions. Il n’y a pas la même attente dans les pays germaniques. Dans certains pays, les initiatives viennent des individus, des entreprises et des entrepreneurs, dans d’autres pays, on attend des initiatives de l’Etat. En France, les entreprises mettent beaucoup de moyens pour obtenir des subventions. En Allemagne, les entrepreneurs ont tendance à considérer que c’est une perte de temps et qu’il est préférable de se concentrer sur les objectifs. En France, en Allemagne, en Grande-Bretagne, dans les pays du Nord, les systèmes sont différents, les moyens sont différents, la façon de fonctionner n’est pas la même, mais cela n’empêche pas qu’ils peuvent tous bien fonctionner. Il s’agit de s’adapter, d’apprendre pour pouvoir se mettre à la place de l’autre. Je pense que le management interculturel, c’est surtout beaucoup de bon sens. Ce n’est pas une science exacte, mais une capacité à s’adapter.

Propos recueillis par Laurent Marinot
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A propos de Gerald Lang

Gerald Lang est Professeur à BEM Bordeaux Management School depuis 2008 et Chercheur Associé à l'Ecole Polytechnique. Il est également Chargé d'Enseignement à HEC Executive Education.

Allemand d'origine, il vit en France depuis 15 ans. Entre 1996 et 2008, il a exercé des responsabilités opérationnelles en tant que Directeur Stratégie et Développement et Directeur de Projets dans différents groupes nationaux et internationaux. Il était notamment en charge des améliorations opérationnelles au niveau international ainsi que des repositionnements stratégiques dans le secteur de la Distribution. Ces activités l'ont amené à négocier, dans différents pays, avec les PME et grands groupes, tant du côté des clients que des fournisseurs ou des services publiques.Ses expériences dans le pilotage des projets internationaux avec des équipes de différentes nationalités ainsi que sa double culture franco-allemande sont le fondement de ses activités d'enseignement dans le domaine du management interculturel.Il conseille les entreprises dans le cadre de leurs stratégies d'internationalisation, aussi bien sur les aspects stratégiques que managériaux. Ces missions de conseil s'appuient sur son expérience opérationnelle ainsi que sur ses thématiques de recherche.