Daniel Cerisier : « Faire rentrer un nouveau client, cela n’a pas de prix ! »

Chargé d’enseignement HEC Executive Education, ingénieur, Daniel Cerisier a exercé en entreprise pendant 21 ans dans la fonction commerciale, puis comme animateur et conseiller marketing au sein d’une direction commerciale. Il est intervenu le 20 octobre dernier, lors de la session de l’Université des Dirigeants FSI France Investissement sur le thème du plan d’action commerciale.

Un objectif doit être ambitieux plutôt que raisonnable. Quelle est la différence, face à une équipe commerciale, entre l’ambition et la raison ? Un objectif trop ambitieux ne risque-t-il pas d’être démotivant ?

C’est une question très importante pour le directeur commercial ou le PDG qui doit fixer des objectifs pour l’entreprise. L’ambition est un objectif adapté à l’entreprise en matière de développement et d’exigence du dirigeant. Cependant, un objectif ambitieux doit être réaliste et réalisable, avec une stratégie raisonnable et précise. Dans ces conditions, l’objectif ambitieux va paraître possible aux commerciaux, parce que rendu crédible. Un objectif ambitieux n’est pas un objectif farfelu ! 

Il ne peut pas y avoir de bon management de la gestion commerciale sans un bon outil de gestion. Cela veut-il dire qu’un commercial doit être suivi en permanence, voire contrôlé ? Comment formaliser ce contrôle ?

Lorsque l’on parle d’outils de gestion commerciale, il s’agit de gérer les fichiers prospects et clients afin d’avoir un très bon suivi de la relation, de visu ou par le biais de moyens marketing. Il s’agit donc de mettre en place des systèmes efficaces de gestion des clients, avec des reporting après chaque entretien et chaque action menée à distance. Il faut avoir un historique exploitable à chaque fois que l’on prend contact avec le client et pouvoir faire des relances en fonction des demandes ou dans le rythme d’achat habituel. C’est un métier de gestion de portefeuille. La mise à jour du fichier et le remplissage des fiches de reporting pour chacune des visites font partie de la mission du commercial.Cette activité doit ensuite être rapportée au manager, de préférence chaque semaine, sous forme de reporting/debriefing. A partir du moment où c’est le collaborateur qui rapporte son activité au manager, ce n’est plus un contrôle négatif mais un point de passage motivant entre le manager et le commercial. Il faut comprendre que les commerciaux ont besoin d’être suivis. Le contrôle est indispensable car il n’y a pas de délégation sans contrôle. On dit même communément que si le fait de déléguer un pouvoir fait perdre le contrôle de celui-ci, il ne faut pas le déléguer. Le contrôle efficace n’est pas négatif, il est au contraire très motivant pour le collaborateur.

Certains commerciaux « rechignent » à faire de la prospection. Ils se concentrent sur la gestion des clients existants par manque de temps. Faut-il des commerciaux « chasseurs » et des commerciaux « éleveurs » ?

Aujourd’hui, il est assez rare d’employer des commerciaux qui ne sont que des «chasseurs». «Chasseur», cela signifie que l’on fera un one shot avec un prospect en pensant qu’on n’en fera jamais deux. Il s’agit donc d’une attitude « dure » en action commerciale et c’est à mon avis un peu « ringard ». Actuellement, la plupart des commerciaux sont dans une relation durable avec leurs clients et, même si cette relation n’est pas reproductible parce que le client n’a pas des besoins multiples, ce dernier peut être un bon prescripteur. Si l’on ne prend pas soin de lui, on risque d’en pâtir au niveau de la prescription ou d’une affaire que l’on pourrait faire avec lui plus tard. Il n’y a pratiquement plus de purs chasseurs. Cela dit, le fait de faire de la prospection pour un commercial est indispensable pour deux raisons :- une entreprise perd tous les ans au minimum 25 % de ses clients et parfois beaucoup plus ;- par ailleurs, si le commercial ne faisait que de l’entretien de clientèle, il s’apparenterait beaucoup plus à un preneur d’ordres. Le travail d’un commercial est bien d’aller rencontrer des prospects, c’est son vrai job et c’est cela qui lui permet de rester un professionnel. La difficulté de la prospection l’oblige à avoir du mordant dans sa relation, dans la façon de gérer son plan de dialogue. Si on veut qu’un commercial reste en forme, il faut qu’il aille « taper dans le dur », c’est-à-dire aller voir des prospects.Cela dit, vous avez raison, les commerciaux rechignent souvent à prospecter. Dans la part de variable qui leur est attribuée, ils préfèrent développer le chiffre d’affaires d’une clientèle acquise plutôt que d’aller conquérir de nouveaux clients… ce qui devrait d’ailleurs nous amener à pondérer la rémunération variable et mieux rémunérer les affaires avec les prospects. C’est quelque chose qui se pratique couramment désormais. Faire rentrer un nouveau client, cela n’a pas de prix ! 

Comment doit-on rémunérer les commerciaux ? Sur quels critères ? Sur quel système d’objectifs ?

Je pense que l’on rémunère trop le résultat et souvent sur un chiffre monolithique, par exemple le chiffre d’affaires. Ce n’est pas suffisant. Pour éviter que l’objectif ne dévie dans son application par la force de vente, il faut qu’il soit pluridisciplinaire, multicritère. Il n’est jamais bon qu’un objectif soit exprimé avec un seul chiffre. Prendre en compte deux ou trois paramètres dans le calcul de la prime est moins risqué. Il est par exemple intéressant que la rémunération variable mette l’accent sur différentes façons de travailler, plus ou moins bien rémunérées en fonction de la difficulté. Il me semble que ce qui devrait être particulièrement pris en considération, c’est le fait de ne pas seulement mettre une rémunération variable sur le résultat mais aussi sur la quantité et la qualité du travail effectué : les procédures, le respect du plan de dialogue et la gestion back-office de l’action commerciale. En mettant trop de pression sur le résultat final, on crée de l’angoisse, en prenant en compte la qualité et la quantité de travail, on rassure la force de vente. Ce sont ces deux derniers points qui finiront par faire le résultat. 
 
Mais comment régler la balance entre la rémunération fixe et le variable ? Faut-il nécessairement un fixe ?

Si le commercial a fait l’objet d’un contrat de travail, la question du fixe ne se pose pas puisqu’il est obligatoire. Le minimum, le SMIC par exemple, peut ne pas être très motivant, voire insécurisant. En fonction de l’optimisation de ce que peut gagner un commercial, on pourrait se dire que la part du fixe pourrait représenter environ les deux tiers du salaire moyen haut de la force de vente. Il faut que le fixe soit suffisamment rassurant et la rémunération variable suffisamment motivante.

Propos recueillis par Laurent Marinot

Plus que les mots 

A propos de Daniel CERISIER  

Consultant- formateur au CFPB (Centre de Formation de la Profession Bancaire) et en entreprise depuis 1983. Ingénieur diplômé du CNAM Paris. ITB, en 1981.Conseiller pédagogique pour les formations techniques à l'Académie de Caen depuis 1988.Maître de conférences associé à l'Université de Caen dans le cadre de l'IUP Banque/Assurance depuis 1993.

Chargé d’Enseignement HEC Executive Education, depuis 2009.Il a exercé dans un réseau bancaire des fonctions commerciales, puis comme animateur et conseiller marketing au sein d'une direction commercial, de cadre responsable de la formation, tout en se consacrant à la formation des hommes au cours des différentes phases de sa carrière.

Actuellement, formateur-consultant, en profession libérale depuis 1990.

Tél: 06 07 36 52 79 – 02 31 44 26 05.

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